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哈尔滨中央红集团总裁李文权:站在时代前列
时间 : 2008-08-11 来源 : 联商网

        黑土地的醇厚和慷慨赐予了她的儿女们最珍贵的品格,这些又原原本本体现在眼前的受访者——哈尔滨中央红集团总裁李文权的身上,亲切、健谈、笑脸透着朴实。在他的娓娓叙述中,一家历经数次革新,始终站在时代前列的集团企业岿然而立。
         

        改制,主动出击

        谁说谋事在人,成事在天?事实常常证明,第一位敢吃螃蟹的勇者获得成功的机率高。2000年,哈尔滨中央红集团的前身——哈尔滨中央商城集团在经营业绩一片红的形势下作出了改制的决定。同年12月22日,哈尔滨中央红集团股份有限公司挂牌成立。
         

        一石激起千层浪。
  
        国有资产退出机制转变速度较慢的哈尔滨震动了!回忆当年破釜沉舟之举,李文权颇为自豪地说:“我们改制是主动出击,而不是迫于生存压力。事实证明,这步棋很了不起!”从最早的东风百货店到后来的中央商城,再到现在的中央红,账面资金从26万、3000万到目前的数亿,十余年发展史也是一部奋斗史。
   
        “别看我们现在的资产规模不小,但一直“背债”发展,改制前公司的负债率高达97%。中央商城创建是靠职工集资启动的,此后用的是银行贷款,国家没有投入。”

        改制带来的利好接踵而来,企业除了得到了更充裕的资金平台外,在经营自主能力上有了明显的飞跃。
   
        “最初我们是区属企业,国有资产的市场化运营都是由商委统一管理的,具体细节甚至包括几点营业、几点关门,都要通过核定批准后才能实行,这会影响到企业的执行效率。另外,原先制定的一些条款,如企业之间的定点扶助,对连锁化经营是个阻碍,河南洛阳的春都集团就是垮掉的案例。改制如同一场革命,清除了中央红行进道路上的荆棘,也更新了人们的发展观念!”李文权对改制道路的艰辛漫长至今仍有感触,从提出到实施,整整花去两年时间。

      企业对社会的贡献也有所放大。除了经营利润和纳税额稳步增长外,员工成为获利最多的群体。当时企业的经营层出资额从30万元——70万元不等,中层管理人员一般出资10万元左右,3000名员工平均出资5000元。至今8年的年末现金分红,回报率超过20%。

     “我们改制,企业上下没有一位员工下岗失业,都成了企业的主人,拥有相应的股份。”李文权颇为自豪。


          着眼未来,开拓发展
       

        2000年改制前,中央商城集团虽然有几亿元的总资产,但都属于高负债,经有关部门的资产评估,每年企业要还利息1000多万元,再扣除纳税的3000多万元,利润所剩无几;改制后,中央红集团逐步发展成一家拥有科技公司、电子商务门户网站、专业网站、实体百货店、社区超市、社区便利店、食品加工、商品物流配送、社区服务等多家多元化公司的现代流通企业集团。2007年集团实现营业收入14亿元,利税7000万元。
        开拓速度之迅猛,开拓方向之广阔,叫人不得不产生疑惑:为啥“中央红”在改制后像上足了发条,运作如此便捷猛烈呢?
  
        “利用债务进行低成本扩张是公司发展的一大原则,采取非付现的扩张方式,比如采取租赁、委托经营、承债等,接手管理一些优质的,有增长前景的商店,既对运营起到补充,又能为集团寻找到更宽广的发展空间。”

        成功的案例很多,大罗新食品有限公司、大庆中央商城、哈尔滨同记百货店、月亮连锁店……都是“中央红”灵活扩张的成果。最鲜明的当属涉足便利店业态的连锁经营战略,和改制类似,同样是化被动为主动的见招拆招,事实证明这一笔画得漂亮!
  
        “还是在区属企业中央商城的时候,我们就有做百货连锁经营的想法,但是因为组织化程度比较低,开展起来有难度。后来周边地区众多的食杂店、百货店,多数经营困难、难以为继,我们就收购了他们,进行统一管理,但还是需要进一步系统整合。”李文权边回忆,边叙述:“后来栾芳董事长亲自带队去日本考察7-11,都觉得便利店有市场前景,而且适合我们发展,就这么拍板定了!”
  
         便利店卖的是服务

        着力开拓社区便利店和超市网点布局,实现网上网下相结合、实体商业与虚拟商业相结合、产品销售与服务销售相结合的立体化发展规模。这是中央红最高领导层在去年制定的发展规划,足以证明便利店在中央红集团多元产业中的重要战略地位。
        “中央红”下属的便利店发展经历两个阶段:因为连锁成本较低,之前收购的食杂店又具备了一定的基础,于是统一核算体系,统一采购、配送、管理,实行绩效分离,门店化运营——这是初始的第一阶段;第二阶段是快速规模化,直营和加盟两种模式双管齐下。

        在提高便利店连锁化经营水平,借助原有资源平台提升管理效率上,“中央红”有自己独到的经验见解。哈尔滨作为省会城市,有相当的商业基础,近年来的发展趋势上看大店数量几近饱和,社区商店亟待开展;相对于有形商品,服务类产品(保姆家政等)公众平台很匮乏,供需矛盾突出。针对这两个情况,“中央红”把大量的便利店开到社区内部,借助地域环境,放大效应。“我们的便利店,有形销售只是一方面功能,更多的是要成为服务在载体,我们卖的是服务!”

        哈尔滨的公共事业布点不够多,相关政府职能部门重视连锁机构的辅助效用。在“中央红”的便利店,消费者可以缴纳电费、水费、煤气费,也可以公交IC卡充、订购报刊,还能得到干洗店、快餐店等社会化商品资源的服务。这样的项目林林总总,给消费者带来便利的同时,也对企业自身的品牌形象起到良好作用。

      “我们本身就有一个平台,运行成本也没有增加太多,社会认知度上涨,品牌加盟的吸引力也就更大。何乐而不为?”


         踩在时代的前沿

        和新中国同龄的李文权,出生在1951年,也经历过那个时代所有的苦难,踏着时代的步伐前行,他和“中央红”同呼吸共命运!
  
        “68年我在黑龙江建设兵团上山下乡,76年我被分配到某国有百货店,算是正式进入零售行业。94年我进入中央商城集团,一直干到现在。这行业已经进入到我身体的每一个细胞内,很难割舍,唯有继续走下去。”话不多,但份量沉实得很。
  
        05年,中央书城拓展网上业务,实体店和网络店交互上升,共同发展。
  
        07年,哈尔信健康食品连锁超市的第一家样板店在北京落户,获得满堂喝彩!
  
        面对汹涌而来的外资企业,唯有创新才能立足时代前沿。“和外资企业竞争并非没有胜算,首先我们要强大自己,其次我们要学会团结。协同作战是未来趋势,通过非资本向下协同——四方联采、联合采购,降低成本;资本向下协同——区域间强强联手,集中整体力量对抗,这是时代的必然选择!”

 

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