黑土地的醇厚和慷慨赐予了她的儿女们最珍贵的品格，这些又原原本本体现在眼前的受访者——哈尔滨中央红集团总裁李文权的身上，亲切、健谈、笑脸透着朴实。在他的娓娓叙述中，一家历经数次革新，始终站在时代前列的集团企业岿然而立。
         

        改制，主动出击

        谁说谋事在人，成事在天？事实常常证明，第一位敢吃螃蟹的勇者获得成功的机率高。2000年，哈尔滨中央红集团的前身——哈尔滨中央商城集团在经营业绩一片红的形势下作出了改制的决定。同年12月22日，哈尔滨中央红集团股份有限公司挂牌成立。
         

        一石激起千层浪。
  
        国有资产退出机制转变速度较慢的哈尔滨震动了！回忆当年破釜沉舟之举，李文权颇为自豪地说：“我们改制是主动出击，而不是迫于生存压力。事实证明，这步棋很了不起！”从最早的东风百货店到后来的中央商城，再到现在的中央红，账面资金从26万、3000万到目前的数亿，十余年发展史也是一部奋斗史。
   
        “别看我们现在的资产规模不小，但一直“背债”发展，改制前公司的负债率高达97％。中央商城创建是靠职工集资启动的，此后用的是银行贷款，国家没有投入。”

        改制带来的利好接踵而来，企业除了得到了更充裕的资金平台外，在经营自主能力上有了明显的飞跃。
   
        “最初我们是区属企业，国有资产的市场化运营都是由商委统一管理的，具体细节甚至包括几点营业、几点关门，都要通过核定批准后才能实行，这会影响到企业的执行效率。另外，原先制定的一些条款，如企业之间的定点扶助，对连锁化经营是个阻碍，河南洛阳的春都集团就是垮掉的案例。改制如同一场革命，清除了中央红行进道路上的荆棘，也更新了人们的发展观念！”李文权对改制道路的艰辛漫长至今仍有感触，从提出到实施，整整花去两年时间。

　　    企业对社会的贡献也有所放大。除了经营利润和纳税额稳步增长外，员工成为获利最多的群体。当时企业的经营层出资额从30万元——70万元不等，中层管理人员一般出资10万元左右，3000名员工平均出资5000元。至今8年的年末现金分红，回报率超过20%。

　　   “我们改制，企业上下没有一位员工下岗失业，都成了企业的主人，拥有相应的股份。”李文权颇为自豪。

　　        着眼未来，开拓发展
       

        2000年改制前，中央商城集团虽然有几亿元的总资产，但都属于高负债，经有关部门的资产评估，每年企业要还利息1000多万元，再扣除纳税的3000多万元，利润所剩无几；改制后，中央红集团逐步发展成一家拥有科技公司、电子商务门户网站、专业网站、实体百货店、社区超市、社区便利店、食品加工、商品物流配送、社区服务等多家多元化公司的现代流通企业集团。2007年集团实现营业收入14亿元，利税7000万元。
        开拓速度之迅猛，开拓方向之广阔，叫人不得不产生疑惑：为啥“中央红”在改制后像上足了发条，运作如此便捷猛烈呢？
  
        “利用债务进行低成本扩张是公司发展的一大原则，采取非付现的扩张方式，比如采取租赁、委托经营、承债等，接手管理一些优质的，有增长前景的商店，既对运营起到补充，又能为集团寻找到更宽广的发展空间。”

        成功的案例很多，大罗新食品有限公司、大庆中央商城、哈尔滨同记百货店、月亮连锁店……都是“中央红”灵活扩张的成果。最鲜明的当属涉足便利店业态的连锁经营战略，和改制类似，同样是化被动为主动的见招拆招，事实证明这一笔画得漂亮！
  
        “还是在区属企业中央商城的时候，我们就有做百货连锁经营的想法，但是因为组织化程度比较低，开展起来有难度。后来周边地区众多的食杂店、百货店，多数经营困难、难以为继，我们就收购了他们，进行统一管理，但还是需要进一步系统整合。”李文权边回忆，边叙述：“后来栾芳董事长亲自带队去日本考察7-11，都觉得便利店有市场前景，而且适合我们发展，就这么拍板定了！”
  
　        便利店卖的是服务

        着力开拓社区便利店和超市网点布局，实现网上网下相结合、实体商业与虚拟商业相结合、产品销售与服务销售相结合的立体化发展规模。这是中央红最高领导层在去年制定的发展规划，足以证明便利店在中央红集团多元产业中的重要战略地位。
        “中央红”下属的便利店发展经历两个阶段：因为连锁成本较低，之前收购的食杂店又具备了一定的基础，于是统一核算体系，统一采购、配送、管理，实行绩效分离，门店化运营——这是初始的第一阶段；第二阶段是快速规模化，直营和加盟两种模式双管齐下。

        在提高便利店连锁化经营水平，借助原有资源平台提升管理效率上，“中央红”有自己独到的经验见解。哈尔滨作为省会城市，有相当的商业基础，近年来的发展趋势上看大店数量几近饱和，社区商店亟待开展；相对于有形商品，服务类产品（保姆家政等）公众平台很匮乏，供需矛盾突出。针对这两个情况，“中央红”把大量的便利店开到社区内部，借助地域环境，放大效应。“我们的便利店，有形销售只是一方面功能，更多的是要成为服务在载体，我们卖的是服务！”

        哈尔滨的公共事业布点不够多，相关政府职能部门重视连锁机构的辅助效用。在“中央红”的便利店，消费者可以缴纳电费、水费、煤气费，也可以公交IC卡充、订购报刊，还能得到干洗店、快餐店等社会化商品资源的服务。这样的项目林林总总，给消费者带来便利的同时，也对企业自身的品牌形象起到良好作用。

　　    “我们本身就有一个平台，运行成本也没有增加太多，社会认知度上涨，品牌加盟的吸引力也就更大。何乐而不为？”

　　       踩在时代的前沿

        和新中国同龄的李文权，出生在1951年，也经历过那个时代所有的苦难，踏着时代的步伐前行，他和“中央红”同呼吸共命运！
  
        “68年我在黑龙江建设兵团上山下乡，76年我被分配到某国有百货店，算是正式进入零售行业。94年我进入中央商城集团，一直干到现在。这行业已经进入到我身体的每一个细胞内，很难割舍，唯有继续走下去。”话不多，但份量沉实得很。
  
        05年，中央书城拓展网上业务，实体店和网络店交互上升，共同发展。
  
        07年，哈尔信健康食品连锁超市的第一家样板店在北京落户，获得满堂喝彩！
  
        面对汹涌而来的外资企业，唯有创新才能立足时代前沿。“和外资企业竞争并非没有胜算，首先我们要强大自己，其次我们要学会团结。协同作战是未来趋势，通过非资本向下协同——四方联采、联合采购，降低成本；资本向下协同——区域间强强联手，集中整体力量对抗，这是时代的必然选择！”